○ 隧道公司十年发展回眸 ○
朔黄铁路的东风隧道和马圈特大桥是隧道分司获得的第三块鲁班奖，在隧道分公司技术进步史上具有里程碑意义，中国铁道建筑总公司曾在东风隧道召开隧道光面爆破现场会，推广隧道公司的施工经验。>
在隧道分公司职工的心目中，几乎与获得国家大奖位置同等重要的还有南京鼓楼隧道工程，因为它承载了隧道人心中太多的回忆与荣耀，是隧道分公司十年历史中隧道人泰山压顶不弯腰的真实写照。
南京鼓楼隧道为南北双向四车道，单线长75xxxx，双连拱跨度23.1xxxx,最浅埋仅26厘米,属典型的超浅埋、大跨度城市隧道工程。该工程是全国第三届城运会配套工程，也被列为×××1995年市政一号工程，尽管工程难度大、工期紧，但鼓楼隧道的建设者经过30xxxx个昼夜奋战，于1995年10月按期通车。该工程被×××团委、×××政府、铁道团委、铁道建筑总公司联合授予“青年文明号”。
为中铁十四局集团隧道分公司赢得信誉的还有京珠高速公司靠椅山隧道工程、株六复线新倮纳隧道工程、济南绕城高速公路济南隧道工程、渝怀铁路武隆隧道工程、南京新庄立交桥工程、南京地铁工程、北京地铁五号线工程等等，不胜枚举。
改革添活力管理强内功
正如dxp所说：“改革就是解放和发展生产力。”中铁十四局集团隧道分公司十年发展壮大的历史，也是十年不断深化改革的历史，十年不断完善企业管理的历史。
隧道分公司成立之初，他们将铁道兵的优良传统作风与科学创新精神有机结合，确立了建设“三高四优五化”的机制灵活、精干高效、反应快捷、充满活力的现代建筑施工企业的发展规划。所谓“三高四优五化”就是在同行业竞争中取得“社会效益高、企业信誉高、经济效益高”；在建筑市场竞争中形成技术优势、设备优势、人才优势、管理优势；在企业管理中做到经营决策科学化，机关工作制度化，项目管理规范化，施工现场多元化，企业行为长期化。坚持“一业为主，多元发展，外争市场，内练强兵”的经营战略，在经营布局上坚持“区域经营，滚动发展”的原则；在经营思想上坚持科技兴业、质量兴业、名牌兴业，走质量效益型的道路；在经营方针上，坚持以主业为依托，横向拓展，纵向延伸，内引外联，扩大市场占有率；在管理体制上，以项目经济责任制和资产经营责任制为主要形式，以班组核算为基础，挖掘潜能，建立责权利明确统一的长效机制，使企业走上了全面发展的良性轨道。
2004年5月17日，以北京地铁四号线、十号线黄庄车站2号竖井工区为标的，隧道分公司首次内部劳务承包招标工作圆满结束。
中铁十四局集团领导认为，隧道分公司的“工序内部招标”和“以项目经理、书记、总工为核心的项目班子竞聘上岗”的做法，是一次具有实质意义的改革创新和突破。这些做法严格遵循了市场经济规律，较好地解决了职工上岗再就业问题，避免了工程外包中的效益流失，能够更好地发挥项目班子的整体功能和团队力量，真正做到党政共同负责。这项改革后来又在宜万铁路工地第二次推广试行，取得良好效果。
其实，这只是隧道分公司十年改革的一个小小缩影。
隧道分公司成立之初，沿用的是工程处、工程项目部、工程队三级管理。随着市场经济的不断发展和日益加剧的行业竞争，改革旧的管理体制、建立完善科学的管理体制，是企业发展的必然。在广泛调研、认真学习的基础上，隧道分公司大胆探索改革制度。他们打破传统的项目管理模式，实行指挥部和工程队联合办公。指队联合办公首先简化了管理层次，做到组织机构扁平化。撤销队一级管理机构，压缩一级管理层，将工程队业务人员归口到指挥部各职能部门统一管理，实行“指挥部——班组”扁平组织机构。其次，职能结构得到优化。将指挥部、队两级管理费用压减为一级管理费用，实行一支笔审批制度，大大节约了管理成本；以班组为成本中心，推行班组责任成本核算；管理重心下移，项目部管理层直接面向基层，为施工生产服务，为现场服务，现场管理职能得到加强。
隧道分公司将这一管理制度在一个项目进行了试点，结果，项目部的非生产性人员减少了20；管理费用开支下降了16；施工现场的管理和控制得到加强，现场的技术力量得到充实，项目部取得了多项科技成果；基层建设得到加强，基层业务人员的素质通过学习得到提高，施工班组的成本意识增强，管理和核算能力逐步提高；工程成本得到有效控制和降低，经济效益显著提高；通过班组核算，增加了工人的个人收入。试点工作取得了成功，隧道分公司随之在所属各项目进行了普及。
后来，此项改革与集团公
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