○ 隧道公司十年发展回眸 ○
内部施工定额管理，为隧道分公司在市场竞争中提供了底线参考，避免了在过度竞争中使企业亏本投标和亏本经营。有了内部施工定额，各项目部在制定责任目标时有效地避免了盲目现象，运用“跳一跳摘到桃子”的原理，制定切实合理的责任核算目标。既实现了项目部施工成本最小化，又激励职工通过努力增加了个人收入。达到了壮大企业造福职工的双重目的。
项目部是企业效益的源泉，项目经理素质的高低将决定项目部的经营管理水平，直接影响到企业整体的效益。2002年，隧道分公司一改过去的“项目经理行政任命制”，制定推行项目经理竞争上岗制度。办法中具体规定了参与竞争项目经理人员的基本条件，投标书中应明确标明工程项目的工期、成本、质量、安全、文明施工、队伍建设、效益等指标，经过制定方案、发布公告、公开报名、资格审查、召开标前会、评标、公开演讲、答辩、民主测评、综合计算分数、组织考察等11道程序，最后确定应聘的项目经理。竞争上岗制度为项目经理岗位选拔出了优秀人才，通过签订“工程经营承包合同”确保了项目的利益。
此项改革随着项目法的逐步实施，在隧道分公司得到了进一步的深化。2004年，隧道分公司又出台了《工程项目机构与核算组织管理办法》，该办法突出了“项目经理班子竞聘”、“项目管理目标责任制”、“劳务承包招标”、“设备租赁招标”、“项目全面预算管理”等新思路。“”版权所有
分配制度的改革是企业兴衰的基础条件之一，也是调动员工积极性的重要手段。隧道分公司十年来坚持进行分配制度改革，充分调动了员工的生产积极性，使企业人气旺盛，充满生机活力。
初期，他们取消“大锅饭”，在收入分配上拉开档次，调动了职工奋发向上的积极性。干多干少一个样，责任大小一个样的弊端，逐步得到革除。后来，随着企业的发展，他们在全集团公司内部率先打破传统的分配方式，实行岗薪制，以岗定薪，按责计酬，按劳分配，实现了责、权、劳、利的科学统一，既提高了工作效率，又降低了企业管理成本。
为了建立对项目经理班子更有效的激励与约束机制，2004年又出台了项目经理班子薪金制度。项目薪金由基本薪酬、科技薪酬、效益薪酬、安全薪酬、质量薪酬和政治薪酬六部分组成。基本薪酬由合同工期和工程规模系数决定；科技薪酬由技术难度工程比率和技术难度系数共同制约；效益薪酬为项目经理班子承包合同中竞标报价利润的10；质量薪酬为基本薪酬的30，另外获得质量荣誉的，公司按照级别给予一定奖励；安全薪酬为基本薪酬的30，获得安全荣誉的，公司给予一定奖励；政治薪酬为基本薪酬的20；项目薪金待工程结束后全部兑现。项目薪金制度将项目的综合效益与项目经理班子的个人所得紧密联系在一起，实现了多劳多得、责任与收益的统一，大大调动了项目经理班子工作的主动性和积极性，使项目管理又迈上了一个台阶。
目前，隧道分公司正按照集团公司的统一部署，向规范的股份制企业扎实推进，力争早日实现企业上市的目标。
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回顾中铁十四局集团隧道分公司十年发展的历史，可以看到一条清晰的主线。这就是，在经营思想上坚持科技兴企，在企业竞争中坚持以人为本，实施人才战略。
作为中国铁道建筑总公司系统唯一的以隧道施工为主的专业工程公司，中铁十四局集团隧道分公司在十年的发展中，积累了在特软弱围岩、超浅埋、大跨度、富含水及岩溶、瓦斯、暗河、断层、软流塑等复杂地质条件下进行隧道施工的经验，在超前支护、光面爆破、监控量测、防排水等方面形成了比较完善的施工方法。
在朔黄铁路东风隧道施工中，隧道分公司针对施工中遇到的重点、难点问题进行科技攻关。经过集思广益和反复试验，取得重大科技收获。他们采用双线铁路隧道大型机械中洞超前、预留光面层分布开挖技术，使得超挖量控制在7厘米以内(规范要求控制在15厘米以内)，创出较好的光爆效果。
东风隧道的光面爆破技术被专家们誉为“国内领先、行业一流”，“代表着90年代光面爆破新水平”；隧道软弱围岩施工，被中国铁道建筑总公司总经理王振侯称作“国内隧道新奥法施工的典范”、“标志着总
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