○  股份公司演讲稿  ○

保留我们所熟悉的模式，尝试新方法。实际上，XXX集团在贯彻目标方面进展迅速。1996年，我们并购了Kemper公司的两个寿险公司和Kemper金融服务公司，几年前我们刚兼并了具有悠久历史的New York House与Stevens & Clark，这些举措使我们在美国成为一家领先的资产管理公司。1998年，XXX集团又成功合并B.A.T Industries plc在英国的金融服务业务。这三个步骤使集团大跨步的向前发展。这是XXX集团第一次具备具有竞争性的资产管理能力。同时我们也在人寿险方面占据了决定性的份额。我们涉足美英两国市场已有多年，与我们在瑞士市场的地位相比，这些措施使我们创立了极为重要、同时又稳步发展的经营单位。由于今日世界的发展趋势极易被识别，我们在世界最大的市场中，美国、英国及最大的欧洲市场，所占据的金融服务方面的地位无疑将具有决定性的意义。 未来的成功取决于根据发展的要求作适当的调整的能力。去年11月份，作为改组计划的一部分，我们贯彻落实了资本结构的统一并着手业务的重新定位，我们还重组了资产管理业务将其归入Steven Gluckstern的控制之下。 　　新技术带来

的挑战 　　XXX集团的扩展以及集团在关键业务方面的定位为其自身发展铺平了道路。除了加强市场定位的同时，我们还开始把注意力放在科技领域的发展上。自90年代中期，很显然Internet对我们所有经营活动产生了影响，同时为了继续加强集团实力，我们需要使用新技术。 　　数字通讯的运用确实使我们向营销人员提供更好、更有效的支持。同时，我们运用新技术不仅是为了加快增长，而且使我们能实施显著降低成本的新业务。销售的增长以及成本的降低最终将导致更高的赢利。这里最为基本的是：我们在现存的基础设施与新型的通讯方式之间搭起了一座桥梁。换句话说，我们想尽可能地网络化我们的经营活动。这也正是为何我们将所有网络业务整合到现有的经营中去，而没有设为独立的单位。 几年前，有传闻说要实行无中间人或取消中间商的作用。但是，我们依然坚持自己的销售机构的支持以及开发独立的销售渠道。我们想依照新定位指引的方向------增长与效率，开发科技机遇带来的优势。首先，新技术使得营销与生产得以分离。位于第一线的销售机构，无论是保险代理人还是资产管理业务代表，能从低成本集中服务中获利。正如我们所做的那样，我们将利用自己的内联网将集团内不同系统连接起来，并确保数据与信息能在全球大约300多家业务部门之间流动，尤其是在美国。 　　新技术的运用 　　支持销售机构的只是一方面，另一方面我们也可利用Internet平台。这是企业对企业网络战略中的又一提高独立销售渠道获利能力的原则。通过Internet我们能将销售机构和员工与独立的分配体制联系起来。正如第一眼看上去那样简单明了，这一方案的实施复杂且具挑战性。恐怕诸位都不惊讶，我们已在北美取得了迅猛的发展。现在我们已能看到：基于Internet支持的北美机构以及其与独立代理人在美国的系统之间的联系取得了成功。最近加拿大沿用了美国模式，我们还将在可预见的将来把这一模式引入其他地区。 　　女士们、先生们，新技术的贯彻实施并不是件简单的事，需要应付许多困难与挫折。但我能向你们保证：我们将严格控制风险与成本。我们已建立了指导方针，衡量成功的标准也已到位。去年的股东大会上，我向各位透露过三年内我们将在科技方面花费约10亿美元，按照计划去年我们在这一方面的花费略少于这一数字的1/3。这些都是我们在未来要做的投资，同时根据我们在美国取得的经验，我们制定的获利能力目标是现实可行的。我同集团管理层的同事都坚信我们将在更多方面取得发展。 　　有两个理由能说明我们为何如此自信。首先，我们分散了成长风险。目前集团共从事200个不同的项目，所有这些都建立在现有的技术基础上。其关键在于与现有业务的结合。其次，我们与其他公司不同，我们并没有将自己局限于发展所谓的前端解决方案。我们主要不是开发随处可见的解决方案直接致力于客户，同时需要高风险，正如近来在许多公司内发生的那样。我们有超过60%的项目致力于提高销售渠道及内部业务处理的效率问题。这样一来，我们能向中介机构及顾客以更快的速度、更低廉的成本提供新产品新服务。另外我必须指出我们已经成功地引进了前端解决方案，各位可以在包括日本、德国、英国及瑞士在内的许多市场上看到。与此同时，考虑到某些未知领域的属性我们已公开宣布过将终止一小部分科技项目。 　　管理资源是一项关键因素 成功的战略落实的关键在于人力资源和组织资源，正是这些因素为集团的发展带来了活力。为了最有效地安排我们的员工和管理人员，集团于去年11月份宣布了新的管理结构，包括将集团重组为区域和全球业务。对于集团新结构我不准备详谈，我只是

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