○  建筑企业经济工作会议报告政府政务  ○

p;  脚踏实地，稳步快进，在企业规模扩张方面采取小步上台阶的策略，着力干好每一个工程项目，抓好每一个管理环节，在扩大规模的同时管理要跟上，效益提升要跟上。****历年的实践证明：盲目扩大规模而忽视工程含金量、忽视经济效益是错误的，企业规模增长和企业综合实力、资源、技术水平的提升要相匹配、相适应。
   各施工工程严格限制分包，确有必要分包的必须经过严格的审查，上领导班子会审议，由公司总经理审批；对联营工程保持严密、审慎的态度，同样要上领导班子会审议，由公司总经理审批；对联营工程采取衡量实力、综合评估、审慎选择、民主决策的控制流程，建立联营引进全程负责制度，联营工程要按照一定比例上缴保证金；对联营的队伍评估实力、信用第一，重点选择多年合作、实力较强、联系紧密、易于协调、便于监控管理的大队伍；对于不便监控管理的偏远、工程量小的联营意向总的原则是宁缺勿滥。
   2、强管理，治理亏损，经营管理突出严格、精细、科学、规范。
   建筑业是微利行业，但不等于建筑企业都是微利企业，也不等于每一个工程任务都是微利工程，要实现高盈利率、高质量、高顾客满意度，关键在于强化经营管理，实行严格、精细、科学、规范的合同管理、材料设备管理、人力资源管理、质量管理、成本管理、经济技术签证和施工资料管理，避免合同亏损、管理亏损，对于营私舞弊，损害企业利益的现象严肃查处，在现有盈利基础上拓展出更大的盈利空间，获取最大化的利润。
   加强合同管理，建立简约高效的合同、协议、经济文书审批体系。各业务部门要分口针对合同可行性论证、资信调查、合同谈判、合同合法性和有效性以及合同文本的起草、修改、签约、履行、纠纷处理等环节全过程共同审查，规避合同陷阱，堵住效益流失的漏洞，有效维护企业合法权益，法律事务部在这个过程中要全过程参与监控工作，在提供法律服务的同时担起法律约束的责任，市场部要继续做好合同文本的管理、把关工作。
   加强经营管理人员的法律意识和责任心，强化合同评审流程控制、合同陷阱规避，从源头上保证效益的实现。项目经理应全程参与合同评审、投标报价、合同签订、施工图预算等环节，理解合同，熟悉合同，进而能积极运用合同、积极履约，提高项目管理的水平。
   强化项目预决算管理，在项目开工前必须做好施工预算，为各项管理提供可靠的依据，真正做到先算后干。同时要提高工程预算的及时性、准确性、指导性，加强结算管理，快速实现收益，增强资金周转效率。建立公司、分公司、项目三级经济技术签证和基础资料管理体系，保证原始资料的完整性、准确性，为项目结算工作和应对法律诉讼提供有利的依据。
   继续推行项目责任风险承包制，实行项目经理经营承诺制，项目经理必须缴纳责任风险抵押金，强化对项目管理的法律约束和制度约束，逐步树立“在阳光下获利”的思想意识。对正道获利的表彰鼓励，盈利的及时兑现，对违反制度谋取私利的严惩，发现问题及时核查，查出问题立即处理，亏损的弥补，贪污的退赔，问题严重的坚决追究法律责任。公司各部门的监控工作要“控而不死”，重在执行，重在服务，致力于贯彻公司的相关制度、规定，强化资金流向表、材料明细表、劳务用工明细表监控的范围和深度，加强施工项目资金使用、材料采购，劳务用工的监控。
   建立项目管理责任成本预警、预控制度，按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，建立成本控制责任量化分解体系，将项目部的材料管理、人工管理、周转设备料管理、成本核算等环节应承担的责任、权力、利益分配量化分解，将项目成本控制与每个项目管理人员的收益挂钩，形成项目管理层责任共担、利益共享、相互监督、相互制衡的项目管理部新型工作关系。
   尝试试点实行项目责任风险承包“零利润”规则，核定责任风险承包合同总额，即项目风险责任承包总额等于项目责任预算额、预控部分金额、上缴额三者之和，以上缴额为考核重点，在确保工程质量和上缴额的前提下，返还项目预控金额，结余成本作为项目效益按公司制定的相关制度兑现分配。
   适当缩减项目经理部的管理权限和资金使用权限，试行项目部资金使用联签制度。施工项目是建筑企业的利润源泉，但企业的整体利润实现中心只能有一个，那就是公司的管理核心。实践证明企业必须实行“人、财、物”高度集中统一管理，项目经理部不可能，也没有必要完全掌握人、财、物大权，应该在公司统一管理、部分授权的前提下搞好项目的进度、质量、安全、环保及成本管理，在确保上缴的前提下获得公司的服

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