○  企业论坛演讲稿4篇  ○

黄超吾：各位贵宾，各位嘉宾大家好！我现在主要的工作在做培育下一代的咨询师，准备培养徒弟。刚才各位讲的非常好。所以各位只能听，这门课我在1999年在清华大学的课程，我在北京做一年。所以对北京非常有感情的。当初讲的课是两天一夜的课，今天只有半个小时，所以希望和大家分享一下，什么叫平衡计分卡？它跟我们过去管理模式到底有什么不同？当然我在大学我是学计算机，所以说我崇尚科学管理。在我研究方法，我本身有台湾大陆和美国都这方面的专利。如何让一个战略能够成为真正的效果。（图表）这张图很简单的做解说。成功

法则不是从财务开始，而且从顾客面开始。从财务面结束。所以希望大家好好研究第三本书。

（图表）战略形式的工具、策略管理工具、绩效管理工具、平衡计分绩效管理、目标管理、经管环境分析。李嘉诚说要拍电影，他说给各位15秒之的时间，给你三个镜头。第一个镜头看到王老师走进北京机场，第二个拍一下飞机飞起来，第三个镜头他从纽约机场走出来，你们是不是都认为他去纽约了？但是你知道吗？真实的状况，你从北京机场到纽约机场出来，大概会有100个动作，但是他只给15秒。所以大家听懂这半个小时很简单的。因为我要想办法把你教懂，这就是之间的关系。

“化战略为行动”。这方面作成功是有方法的。我们讲述说研发的产品要上市，你来考核以下。台湾和大陆的人力资源管理其实就是绩效考核。我们从来没有真正深入去研究什么叫绩效管理？所以过程这段是什么我不管，我只管360天的最后一天，可能我360天，我事实上是睡觉，你们只要告诉我最后一天达到没有。老板就是如此，但是我们中间的管理者，很抱歉，你不可以如此。

财务面（经济指标）、顾客面（竞争策略）、内部流程面（执行策略）、学习成长面（支持策略）。如何把使命转化为顾客价值，把顾客价值转化为卓越流程，而卓越流程来自我们的优秀的团队，就是学习成长面。所以企业计分卡跟传统KPI最大的不同在那里？传统的KPI是我们企业计分卡的元素，是细胞

。但是我们传统的KPI就是传统的KPI。它们通过因果关系的整合。也就是说，你必须保证我们KPI做的好，必然要影响他的KPI，相互影响。我们公司建立起优秀的团队和非常的IT系统，优秀的团队加上先进IT系统，会转化成卓越的流程，卓越流程是我们的顾客满意。顾客满意我们就能赚到钱。所以在这样方面讲有果才有因。所以我们的这个流程要投入人力资源管理和IT系统。

顾客够面、顾客价值、想要达到内部流程够面，是如何去做到。所以整个的过程就叫做价值转换。从顾客价值

价转成流程价值，也就是说，我们到底要企业较改善那些流程，我们不应该不清楚。我们要确顾客的价值。只有对顾客的价值流程才是有价值的。

流程再造。因为时间有限，我大概说一下。我在国内第一个成功的议价牌企业当初的精英团队到清华上课。学院和学生住在饭店，他就说黄老师，什么让我们的企业一年成长一倍？他是卖衣服的。是年轻人们的服饰。是非常赚钱，但是他想发展，但不知道如何发展。他还想一年成长一倍，希望能够连续成长三年，你觉得可能吗？如果三年成长八倍，你们觉得可能吗？我开始问他，那么你怎么考核你的店？因为他做时尚的店，每个上去销售21天，所以是非常短的销售周期。最后还要考核他丢失率？为什么要考核这个丢失率。他说客户容易偷。我给各位讲，企业要它的成长周期。不同的周期考核的指标是不同的。统一的企业不同的指标是不同的。财务指标考核企业就是成器和衰退期。萌芽期考核的是什么？每个的店长，每一年向公司推荐出另外一个店长，那什么叫推荐职工，他到新的店去，上个月到达到新的业绩。他一个店平均1000平方米，一个店有50个员工，一个店长有四个柜长，所以每个的柜长，每年要帮公司推荐出另一个柜长，所以这家的店倍数成长。成长的因素就是这么简单。所以我跟各位分享就是，当你在不同时期的企业成长，实际上是靠人成长。（举例）你说我们从广州一个服装店到纺纱支部，到设计诚意，一直送到上海的门市，在销售。一直这样走下去。听说，我正好辅导的是的两家做流通，听说是180天。各位猜猜看。这家公司他在西班牙生产，用欧元付的钱，开法国的时装秀，一起看，广州的回去以后，要花费很长的时间，西班牙需要多少的时间？

观众：24小时。

黄超吾：不可能。在西班牙生产，再到上海上市一周，需要多少时间？广州的商人多久才能把第一件的样子打出来？你认为我们的广州的商人多久把第一件的样本打出来？

观众：一周。

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