○  在公司2013年年中工作调度会上的报告  ○

大现有的传统市场份额，并不断向周边及其他区域渗透发展，抢占新兴市场，冲刺高端市场，力争实现向主营业务衍生的领域拓展价值链，努力把“百个项目”建成“百个经营基地”。与此同时，要切实推动“机会导向”向“战略导向转变”，建立长期、动态的信息跟踪和分析机制，持续关注国际政治、经济、市场环境变化，加强重点突破区域或国别市场分析研究，加速海外事业的人才引进和培养，整合一切优势资源，推动全产业链联动，通过“借船出海”、“造船出海”、强强联合，启动高质量、可持续发展的国际化战略引擎。
　　
　　8、关于集团管控问题。要彻底摒除工厂制管理模式，按照现代公司制企业的标准，设计、调整、完善内部管理制度体系，进一步增强战略执行意识，确保上下信息对称、思路匹配、目标统一、措施有力、执行到位，决策与执行“无缝对接”，实现工作机制科学、工作制度规范、工作程序合理、工作流程清晰、工作秩序有序的目标要求。要持续加强风险管控和绩效管理，强总部、精专业、细项目，推动价值创造。要围绕战略决策、财务管理、资本运作、运营监控、人力资源调配五大责任中心，通过信息化手段，完善总部机关的资源调配与整合、运营监管、绩效获取、业务指导与综合协调五大职能，建立起管控适度，权责对称，有利于调动各方面积极性的现代集团化管理模式。积极改善机关办公条件和环境，整体提升企业对外形象。
　　
　　9、关于项目管理模式创新。这是微观问题，但却是企业管理的基础和核心。目前，各单位或多或少地存在着因制度不健全、考核不到位造成权责不清晰的问题，进而造成人财物浪费、员工积极性不高，导致生产效率低下，越来越严重地影响了企业的经营规模和创效水平的提高，制约了企业与员工的共同发展。要不断建立完善项目经理负责制，严格以利润指标为中心的经济责任考核，通过科学合理的项目管理制度，特别是绩效激励制度的设计、实施和落地，理顺责权利关系，变生产单元为经营单元，实现降本增效。要探索实施以“项目利润分红”为实质，以项目模拟股份制为实施载体，以绩效考核为特征的项目公司化管理实践，彻底解决“责任无法落实”、“过程难以监管”、“目标不能达成”问题，处（子公司）重点负责对项目部综合指标的考核和监管，为项目创新创优降本增效提供优质服务，最大限度地优化生产要素配置，促进项目团队的管理水平提升和效益的最大化。
　　
　　有效解决以上问题，是突破制约瓶颈，推动更高水平、更高层次的发展提速的根本，是加快优强苏矿建设的战略选择和关键路径。大家要认真思考，积极创新实践。企业规模壮大了，发展速度加快了，事业半径拓展了，首先观念转变和机制创新一定要跟上。两级管理团队必须紧紧抓住制约发展的突出问题，坚决破除僵化教条、狭隘封闭、患得患失、坐而论道、敷衍了事等一切思想瓶颈，把思想和行动从不合时宜的观念、做法和体制束缚中解放出来，把敢闯敢干、敢为人先、敢于负责的思想意识真正体现到实际行动上，以更加高远的境界、更加先进的目标和更加开阔的经营视野，把产业结构调优、体制机制调活、发展能力调强。
　　
　　三、下半年重点工作安排
　　
　　下半年工作的总体要求是：按照年度工作会议的总体部署，坚定目标不动摇，继续以壮大发展规模和提升质量效益为中心，以持续增强安全保障能力、永续发展能力、项目盈利能力、人才发展能力和文化引领能力为主线，通过优质的施工质量、高效的人才队伍、科学的管理手段和开拓进取的创新精神，不断增强企业核心竞争力。
　　
　　按照这一总体要求，下半年重点要抓好以下六项工作：
　　
　　（一）牢固树立安全意识，推进本安企业建设
　　
　　一是提升安全理念。要牢固树立“零伤亡”目标追求，摆正安全与生产的关系，始终坚持“安全惟一”的安全发展理念。要让“保护矿工生命，矿长守规尽责”、“敬畏生命”等安全理念深入人心。安全是生产的前提，也是发展的保障，坚持安全发展理念就是要建立“生命至上”的经济工作原则，始终做到不安全坚决不能生产。
　　
　　二是严格现场管理。安全生产的关键在于现场管理，要一着不让地控制好每个细节，真正做到万无一失。要认真检查巡视重点部位、关键环节，及时发现和消除事故隐患，遇到险情时第一时间采取应急措施。要深化隐患排查治理，既要查大系统、治大隐患、防大事故，又要抓好小隐患、小问题的整改落实，不断完善制度化、经常化的工作机制，切实按照安全生产预控体系的要求，实现隐患闭环管理。
　　
　　三是落实重点管控。以“查大隐患、抓大系统、防大事故”为重点，突出“一通三防”重中之重，始终把防治水、顶板、提升运输、高空悬吊作业等作为管理重点。管好用好监测监控、捆绑器、安全带、吸尘风机等安全设施，杜绝重大事故发生。对重点工程、复杂工程、易发事故工程要

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