○  论中国道路旅客运输的发展战略经济工作  ○

轨。只有正确认识这一现象的内在规律,我们才能正确引导和推进道路客运的集约化和规模化。
   
       二、集约化经营的探索和实践
   
       在道路客运实现战略转移,推进集约化、规模化经营的过程中,就其具体模式来说,目前大体有以下几种:
       一是多元参股,组建跨越行政区域的道路客运集团有限公司,从事专线或定线快速客运。这种模式又可以分为跨越省际行政区域和省内跨越市际行政区域两种。目前跨越省际行政区域的道路客运集团只有"新国线"一家,而省内跨越行政区域的集团比较多,如江苏"快鹿"、湖北"捷龙"、黑龙江"龙运"、河北高客、浙江"新干线"等,均属于这种模式。这种组合的模式,除资产的组合基本相同外,一般都是以高等级公路为依托,开展专线或定线道路高速客运;经营的线路一般都以跨地市、跨省(区、市)为主,线路长度在300公里至1300公里之间;而且以直达运送为主,结点运送为辅。这类企业从总体上说,都是优良资产的组合,现代企业制度的运作,品牌意识较强,车辆档次高,得到行业主管部门强有力的支持,在市场上有较强的吸引力和竞争力,绝大多数经营状况良好。
       二是核心企业自我扩张。这类企业一般都是国有企业通过改制,剥离不良资产,吸收个人股和部分法人股,主要依靠挖掘企业内部潜能扩充实力,条件成熟时申报上市,扩大融资渠道。我国首家上市的客运企业一一"江西长运",就是属于这类企业。
       三是以线路为依托,组建模拟式的线路公司。这种组建形式是在高等级公路迅速发展、高速客运兴起后,为了避免城市间"对等对开"引起的配客矛盾而建立的松散型联营公司。河南新组建的"金象河南快客"公司就属于这一类。其基本特征不是以资产人股,公司的注册资金不多,由参股企业以;货币投入。股东企业经营的省内外"快客",统一冠名"金象",统一车型,统一车辆的颜色和商标,统一服务标准,统一司乘人员的服装。省内城市的高速客运线路根据客流情况,由两地客运企业等量投入车辆,双方营收合计、平均分配。总公司只是回牌"运作的管理层,不作具体的经营管理和资产运作。这种模式虽然营运业务没有集约,资产依然分散在各个股东公司,但咱通过共同打造品牌,能从总体上极大地提高道路快客的品位和服务质量,增强竞争力,也可以说是一种"品牌集约"经营的模式,在当前还能广泛得到客』运企业的认同。
       四是吸纳外资组建合资道路高速客运公司。虽然目前外资进入道路客运市场的数量不多,合资企业的规模不大,但颇具竞争力。上海市"交通大字"、湖北省"汉光"、天津"阿尔萨"等高速客运公司就是这样。
       五是通过资产再重组,企业间相互参股,提高集约化程度和经营规模把企业做大、做强。现在已基本筹建就绪即将揭牌的"湖北捷龙"高速公路客运(集团)有限公司就是在市场竞争中通过资产重组、再重组发展起来的。初期的"捷龙"是迫于中韩合资"汉光"公司的竞争压力,由"省客,",宜昌汽总、"汉光"等公司筹建400xxxx元（其中"汉光"投资180xxxx元），于1996年3月组建起来的。经营汉口一一宜昌线上的高速客运,参与和"汉光"的竞争,后又开通了"汉口一一荆州"的线路。由于"捷龙"起点高,技人的车辆档次高,员工素质好,经营效益非常好,当年资本盈利率达到18.xxxx。"捷龙"的成功,又吸引了省内其他中心城市道路客运企业的注意力。1998年由"捷龙"和武汉、襄樊、荆州、十堪等地xxxx公司参股筹建了"九环"快客公司,"捷龙"相对控股。经营武汉-襄樊、武汉-十堪、襄樊-沙市的道路快客运输,形成了武、襄、荆大三角道路快客运输网络。后因1998年大洪水的影响,"九环"因实力小,抗风险的能力低,经营状况不佳,当年11月由"捷龙"兼并,实现了资产再重组。重组后的"捷龙"实力大增,进而开发了武汉一一上海和宁沪沿线主要城市的直达快班(被称为"东线快运")。后来"捷龙"的股东企业之一的省客运公司参与"东线快运"的竞争。在竞争中"捷龙"虽有品牌优势,但没有自己的站点,配客受制于"省客",经济效益受挫;"省客"凭借站点优势,压低票价参与竞争,实际效益也不佳。"捷龙"在省内线路上也存在股东企业同线竞争,双方的处境与"东线快运"大同小异。经过一年多的"同线同业竞争"各个企

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