○  在医院干部会议上的讲话  ○

人才也好，搞科学研究也好，制药也好，搞预防也好。当然预防是最好的，如果能做到不看病最好了，这也要临床大夫来做这个事情，公共卫生也是要以临床为龙头。所以我说医学一定是以临床为第一，也就是以实践来作为第一，以临床来拉动我们的人才培养，拉动我们的科学研究。不以临床为龙头，H7N9怎么会发现、SARS怎么会发现？
　　
　　那么，在这种形势和条件下，湘雅应该怎么发展呢？湘雅是中国唯一一所一百多年集医疗、教学、科研没有中断的最完整的医学系统。湘雅在中国医学界拥有非常高的地位，最早的时候非常辉煌。就像大家说的，三个上邮票的医生有两个是我们湘雅的，一个是张孝骞，一个汤飞凡。湘雅在过去，无论是在哪个方面都有“南湘雅、北协和”的美誉。今天在中国医学界也有一大批活跃在我们国家各个医院的骨干或者领导是湘雅出来的，湘雅本身也得到很好的发展。但是，目前，跟我们的目标和定位还是有差距的，我觉得有几点要注意：
　　
　　一是要制定战略。现阶段再不制定战略，还是照着原来的走，会有问题。我们的医院汇报有几个特点，第一，门诊量从200万冲到了300万，从300万到400万；第二，每年的收入从20个亿到25个亿突破到30个亿。然后呢，再找一两个典型，而我们现在最大的亮点典型就是千里走单骑舒畅，当然去年还有徐立，这的的确确是典型。然而我们整体的面怎么发展，我们缺乏战略思考。还有我们觉得自己是老大，说起自己的医院，那杠杠的，了不起的很，每个人都觉得我是湖南省老大。这种思想要不得，因为你在湖南老做老大，就失去了发展的动力，失去了前进的方向，你就不知道把自己该摆在什么位置。那么关于发展战略，我想了想，虽然我不是搞医的，但是我觉得有几个很重要：第一就是要赶快从外延式的扩张回归到内涵式的发展；第二就是要赶快从重视经济效益回归到重视病人上；第三就是要从感觉自己还不错回归到争一流上来。我上次说湘雅十年进全国前三，大家都觉得压力很大，这个事情看你怎么干。我们不说人有多大胆地有多高产，但是我们要有想法，你连想法都没有那肯定不行。我们不是亩产万斤放卫星什么的，进前三得分析有没有条件，你是中国最早的百年老店，你有这么多全国高水平的大夫，你有这么好的外部条件，然后整个国内的医院都处在一种管理体制不顺，都还在摸索探索不太受重视的阶段。如果说我们能够有准确的措施，好好地抓一抓，分析一下人家强在哪，我们去把人家的弱项找出来，把我们的强项、弱项好好的分析一下。是不是可以上下来一个大讨论。就和田忌赛马一样，我总有赢过人家的地方。华西都能进前三，那华西比我们强在哪，我们比他差在哪？有哪些方面可以超过他？比地理，成都不见得比长沙强，比人才，惟楚有才，比历史他不如我们悠久。要说华西口腔比我们强，那口腔我们更好了，湖南人喜欢吃槟榔，这槟榔嚼多了，什么口腔癌啊、牙齿病啊一大堆问题全来了，好好研究一下很容易出成果，很快就可以超过他。人家缺少患者，我可以找很多患者。问题是你搞不搞，你有没有信心搞；第四就是要增强我们职工的幸福感，一切事情都是靠人干的。所以我们的管理就是要抓两两头，一头是要把医院建设成为真正为患者服务的医院，另外一个就是要让我们在医院工作的人感觉自己是医院的一部分。
　　
　　所以我们的战略规划和战略目标：第一是要内涵式发展；第二要朝着争一流的方向发展；第三要朝着为患者服务的方向发展；第四要朝使我们的职工感觉到很幸福的方向发展。这就要涉及一系列的变化，如果患者多，都在这怎么办？那是不是每个人都要上一线去看病啊？比如说我们把教授们的门诊费提上来，门诊价格提上来，然后把一线二线三线看病的大夫分一下类，年轻大夫每天多看点，真正的名医或者专家，他们的临床经验已经足够丰富了让他一个礼拜两个半天或三个半天看临床，其他时间让他来思考一些问题，让他来做一些临床的研究，当然做手术的可能多一点。即使是做手术的也要给他控制时间，这样他才有时间去提高。你不要让他一天十几小时待在临床上，他哪里还有时间去想太多的问题。所以我就说，要争一流、要内涵式发展。我当校长以后，处理医院问题，有几个我觉得特别难处理，就是签了很多合作托管协议。我认为你托管越多，你失败的可能性越大。五年以后，中国的GDP增加的更多，工资更高，人的生命更可贵。到时候你出医疗事故越多，找你赔偿的钱就越多，你托管的越多，出医疗事故的可能性就越大，你管理者的精力也管不过来，然后那些大夫的水平也不够，你自己的水平还没上去，你还要负责给他们提高水平，就把你自己稀释掉了。如果你专注的提高水平，你就会越来越往上走，结果人家看不了的病，再来你这里来看，你就会显现出你的价值来，因为你有几个看家的杀手锏在手上。所以，怎样从外延式的发展回归到内涵式上来，怎么从水平一般般回归到不断地提高我们的水平上来。提高水平是长期的事，它绝不是一朝一夕的事，但是

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