○  试论商业银行客户经理制度的实施经济工作  ○

制后，在加强客户关系管理、增进与客户的沟通等方面取得了显著进步。然而，任何一项新生事物都有一个循序渐进的发展过程。目前，我国商业银行的客户经理制度在实施中也暴露出了一些普遍性的问题，亟待引起重视并认真加以解决。
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   3．１　以客户为中心的经营观念尚未真正树立。一些银行特别是国有商业银行，传统的经营理念仍处主导地位，以市场为导向、以客户为中心的经营管理意识还没有真正树立起来，市场意识、效益意识和竞争意识仍较薄弱，还存在较强的重业务、轻管理、轻服务思想。而客户经理制度是市场化的产物，经营观念不明确、市场意识淡薄必然制约它的发展。然而，在客户经理制的具体实施过程中，又往往对客户经理制度的期望值过高，从而走入另一个极端，更倾向于客户经理万能化，致使某些基层行客户经理仅是准备业务文本档案资料就已经不堪应付。
   ３．２　市场营销理念滞后、策略单一，市场营销效果较差。从目前我国商业银行的市场营销运作方式看，首先是缺乏先进的市场营销理念，现有的营销思想仅仅停留在前几年专业银行向商业银行转轨过程中的肤浅的营销思想层面上，对现代先进的处于前沿的市场营销思想、理念缺乏足够的理解和掌握。其次，由于我国银行内部职能部门的条块分割、各自为战，在营销策略的制定以及具体实施过程中，难以将多种产品和手段有机地组合在一起，对外的张力由于内部不应有的碰撞而被无形地削弱。例如在授信业务的开展中，客户经理需花费大量时间用于银行内部间各部门的协调和资料汇总、上报审批，不少银行就存在“营销客户”首先要“营销内部”的现象。
   ３．３　客户经理综合素质普遍偏低。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还要在企业经营、资本营运方面等各方面，掌握较高的操作技巧，从而可在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域不断创新，成为名副其实的贷款项目的营销者、新业务的开发者、低成本资金的组织者、中间业务的推广者、客户的财务顾问等。但从现有银行营销人员的整体素质来看，无论是整体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。目前各行选拔出来的客户经理，虽是各专业的骨干，但大都只熟悉一类或几类业务知识，操作型人才多，一专多能的复合型人才比较缺乏。另一方面，目前各家商业银行对客户经理的培训多停留在各类金融产品的培训介绍上，更重要的营销战略、营销策略、营销技巧、沟通技巧、如何发现客户需求、创造客户需求等方面尚无系统性培训，客户经理素质提升不大。
   ３．４　市场研究与开发存在严重不足。目前，对客户资源的发掘分类、对客户需求的认真分析以及市场研究与开发尚未成为大多数银行的自觉营销行为。大多数银行既不善于发现市场，也不注重发挥自身的经营优势，而是盲目地跟随、模仿竞争对手，致使营销行为趋于同质化，创新能力差。同时，在银行内部，往往缺少整合性的客户信息系统，无法通过客户数据分析挖掘和预测模型技术加强客户经理营销服务的指导。部分银行的营销行为还出现误区，没有将客户的需求作为银行开发业务品种和金融服务创新的唯一依据，而是按照“为了实现我行的某种目标，而采取什么措施，推出什么制度、办法和服务举措”，这就使得银行
   处于“开发的产品无人问津、客户需要的产品又难以寻觅”的两难处境，银行提供的服务满足不了市场的需要。
   ３．５　集中管理与分散考核的协调问题还没有有效解决。目前大多数银行在客户经理的内部管理上都已走向了集中，而内部经营管理部门的分工还是按照提供不同服务产品进行分类，存在明显的各自为政的特点。客户经理根据市场的需要提出了问题，作为后台的保障部门怎么样配合？是按照部门现有的分工去做还是按照市场提出的要求来做，客户经理能够在多大的程度上来调动全行的资源，已经影响到客户经理制的实施的直接效果。而在客户经理业绩考核上，不同的产品如：公司类业务产品、个人类业务产品、中间业务类产品等项指标的设定与考核，实际上是由各自业务主管部门来确定，致使有些考核指标在季度或年度的考核中调整频繁，造成政策的不连贯。同时，部门之间由于普遍沟通少，还易造成各种指标比例确定不合理，考核依据不充分，对不同业务的反馈、监测、分析和考核出现误差和脱节，影响考核的准确性。
   4．商业银行实施客户经理制度的方法与对策
   　商业银行推行客户经理制是在经营方式和经营理念上的重要转变，需要在内部机构设置和分工、业务运作流程等诸多方面，进行一

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