○  试论商业银行客户经理制度的实施经济工作  ○

偿损失时为正，核销或剥离等情况发生后为0。t为一常量，建议取为3，即一季度结息后考核奖惩一次，从银行经营特性看，太长太短均不妥。
   这一模型虽有需精确处，但基本涵盖较全面，有可操作性，为单个客户经理考核提供了思路。按照类似思路试点，银行便能较精确地分出业务高低，客户经理个人收益也以之拉开差距。对客户经理起到激励作用。
   还有一种更为简易的考核制度：是以利润考核为主线，将客户经理经营行为利润化，建立客户经理的虚拟收入、成本、利润三个核算模型，将客户经理的日常业务进行归类分析，将收入与成本分开统计，对每个客户经理建立了一套利润核算表。
   客户经理虚拟业务利润=业务收入－资金成本－贷款损失。
   (1)业务收
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   入。业务收入包括多方面的内容，在具体细节上要体现鼓励政策，如存款业务的考核上，为鼓励客户经理多组织存款，将存款业务与利润衔接，对于客户经理旬均存款大于其贷款额部分，按照确定的拆出存款利率计算客户经理收入。
   业务收入=利息收入+中间业务收入(代理保险、代收付等收入)+国际结算业务收入+拆出存款收入
   (2)资金成本。资金成本包括两方面内容：一种是自筹资金成本，客户经理自身组织的存款按照其组织存款的旬均余额乘以存款利率计算资金成本，当客户经理自身组织的存款小于其管户贷款额时，不足部分按拆入资金利率计算资金成本。
   (3)贷款损失。贷款损失核算实际上是把不良贷款核算与利润衔接。按照通用五级分类呆帐准备金核算标准，抵减客户经理业务收入。当客户经理盘活、降低贷款风险时，增加客户经理业务收入。把客户经理降低贷款风险行为纳入利润核算。
   贷款损失=次级贷款×3xxxx+可疑贷款×5xxxx+损失贷款×10xxxx
   客户经理虚拟利润模型实际上弱化了不同企业间的基础差距，以利润核算为主线，引入了客户经理的竞争机制。在基础利润基础上，客户经理可以采取竞标方式选择管户企业，将客户经理的工作目标统一到利润，提高客户经理工作的积极性、主动性。这样便于对客户经理进行考核，也便于上级部门对整个客户部门的考核。
   ４．2．２　以“双重记账”和“多重利润中心”的方式将客户经理激励考核与各部门激励考核协调一致。这一点可参照花旗银行做法：一笔产品收益发生，内部给客户经理、相关内勤部门(包括研发、操作等)同样都记上该笔收益，反映到正规财会账上只作一笔账。而风险损失的发生要扣减收益。这样，客户经理激励考核机制带动了内部相关部门等额考核机制，并起到了相互风险约束。更有利于客户经理与其它部门协调，充分调动了其它相关员工积极配合客户经理在控制风险下最好地为服务客户，保证了“同心圆银行”组织模式理念下客户与客户经理、客户经理与其它业务及产品部门两个临界面的利益一致，真正利于产品流与信息流高效交流。
   ４．３　推行客户经理制度，要不断提高客户经理的素质。
   客户经理制度最重要载体就是银行客户经理。客户经理要能成为企业与银行间高超的产品流与信息流的交流大使，自身综合素质是最重要的。
   ４．３．１　要增加客户经理学习机会，加强梯次培训力度。目前可采用的培训客户经理的方式包括：实行内部岗位轮训制，使拟担任客户经理的业务骨干在每个岗位上都能胜任，培养知识面广的、全能的客户经理；输送客户经理到大专院校，进行短、中期轮训，使业务骨干丰富理论知识，以造就一大批素质较强的客户经理；选送客户经理和业务骨干到国内大企业进行实践培训，使其具备基本的生产经营活动的实践经验和知识。还要有针对性地对客户经理及后备人员进行金融产品和服务综合运用方法策略、关系艺术和技巧等方面的培训。比如客户经理如何从过去的访问记录、客户档案中收集资料信息，争取业务联系的主动性和成功性；如何抓住客户心理，了解客户真正需求，并对有效的需求进行论证与评估，用营销策略，恰当把握业务洽谈与业务交易技巧。
   银行是知识、技术和信息密集型行业。科研结果表明，成人头

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