○  试论商业银行客户经理制度的实施经济工作  ○

系列的配套改革。在中国金融行业即将全面开放的今天，如何解决当前实施客户经理制过程中存在的问题，更好地推进客户经理制度，本文认为要做好以下几方面工作：
   ４．１　实施客户经理制度，关键在于要勇于突破与创新。
   客户经理制之所以能够适应现代银行业的竞争，就在于客户经理制是建立在现代信息技术和现代营销技术基础上的，并不断通过对客户资源和银行内部人才、信息、技术等资源优势进行整合、创新，始终使内外资源处于一种最佳配置状态，从而使银行自身的合力能够得到充分地发挥。可见，客户经理制的生命力就在于不断地突破和创新。
   ４．１．１　要不断更新经营观念。现代金融业的竞争已突破传统业务的框架，进入了一个“以客户为中心”的变革时代。基于这种变化，全行必须导入新的客户经营理念，树立客户关系管理的新观念，通过富有意义的交流沟通、理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户忠诚和客户创利的目的。
   实施客户经理制，首先要求各级领导干部和广大员工加深对客户经理制的理解和认识，不仅要具有市场与竞争意识、经营与服务意识，而且要理解现代商业银行的营销理念与创新意识。这里的关键是要树立“营销”意识，所谓“营销”，包涵客户资源和客户需求、市场与客户定位、现代信息技术和营销技术、服务创新和金融产品创新等现代商业银行新的经营理念。理解了真正意义上的“营销”，才会对客户经理制的认识产生一个飞跃。
   ４．１．２　实施客户经理制，要逐步建立以满足客户需求为中心的营销机制。客户经理制的落脚点在营销和服务上，经营行的机构设置科学与否是全面实施客户经理制的关键。各经营行要建立以客户经理部为中心的综合营销系统。这种系统的模式可以是：“客户经理+产品专家+行长”，其中，产品专家提供产品或专业性技术建议或服务，行长(管理者)视情况需要进行必要的上层攻关或协商。同时，基层支行应打破条块分割的直线制组织模式，按照“客户经理部、业务保障部、安全核算控制部”的框架来设置部门，明确客户经理的归口管理部门和负责人，配备专职客户经理，在营业网点指定一名主任为客户经理，并尽可能配备多名专职客户经理，加强基层行的市场开拓和实际操作能力。
   要改变过去各项经营职能
   人为割裂、分散于各专业部门、导致“客户围着银行转”的做法，完善与客户经理制配套的辅助支持系统，把各项业务的经营统一于银行的客户经理部，由客户经理们集中办理，向客户提供跨职能、综合性的服务，而与金融产品(或服务)有关的开发、研制、生产、作业处理等，交给各专业部门完成，由它们为客户经理提供高效率的辅助支持服务，从而形成“以客户为中心，客户经理围着客户转，其他业务部门围着客户经理部门转”的商业银行客户经理制运作系统。
   ４．２　实施客户经理制度，要着眼于建立完善的考核激励机制。
   在传统的多指标考核模式下，对客户经理进行业绩评价是粗线条的，往往是每个指标确定一个额度，客户经理在完成指标过程中顾此失彼，主动性不高，工作的最高标准仅仅是为了完成确定的指标，体现不出客户经理业务经营中的个性特点。
   为了优化对客户经理工作业绩的考核，我们设计了一种客户经理的考核模型，既体现了商业银行经营对利润最大化的要求，又考虑了对客户经理在业务拓展过程中的整体行为及具体细节进行正确评价。
   ４．２．1　客户经理业绩考核模型的建立
   以每个客户经理做为成本中心和利润中心统一体建立考核模型，将每一项产品纳入考核之中。并跟踪统计不同产品、不同企业的收益贡献、成本差异及风险概率，利用回归分析方法及客户经理收集的信息流作出参考性预测。
   　 对考核指标及中介的选择，采用(smart)标准，即弹性(stretching)、度量(measurable)、共识(agreed)、可行(realistic)、时限(time－bounded)。据此可设立函数如下：
   y=f(t，ii，if，im，cd，ca，d)
   　 其中，y为客户经理效益，t为统计期，d为贷款风险损失抵扣。ii、if、im分别代表内部利差收入、授信风险费收入和中间业务收入。cd、ca是直接业务成本和间接分摊成本。ii、if、im为正变量。cd、ca为负变量。d为一个可正可负弹性变量，当风险损失发生时为负，当以拍卖抵押物收入大于本金和欠、罚息等方式补

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