○ 企业论坛演讲稿4篇 ○
前三种我们谈到：调整型、应变型、军事型都是积极健康的。而后面四种是在中国内地的企业普遍存在的四种，我们认为是以非积极的基因。
第一种，消极型。消极型是我们现在内地的两个和谐，企业高度和谐。在这里边大家意见完全统一，但是没有任何改变和创新，因为缺乏活力，缺少热情，所以总部包括企业集团本身，它一些指令，一些远景，没有办法贯彻到中间，有一种病例，大家可以对比一下，就是植根无力症。
第二种，不定型。它就是不确定，企业是实际是对的，企业里面聚集了一大群有创造性、有能力、才华横溢的精英，但是不大可能凝聚成一个方向。如果能够做到上下一心，众志成城，那企业能够实现跨越式历程碑式的战略式发展。但是它缺乏那种机制和协调性，所以它业绩也会上下窜动，但是对于高级职业经理人来讲，无疑是好机会。因为在这里面，企业家高管才有施展才华的可能，正因为如此，这种企业呈现一种各自为政，病愈自控的边缘。
第三种，滞胀型。首先是它企业的扩张，离开组织模式的应有的负荷。拿我们中国的四个字“尾大难掉”。高管对于中段和会议组织，不具有完全的控制式。主要表现在沟通战略性调整。
第四种，瘫痪型。这种形式在中国很多，很有意思。其实我们所谓的民进国退，这是最重要的因素之一。因为它是多层管理的产物，正因为多层管理，限制了它对新机会，新的可能的一个迅速反映。因此在这里边，很多的员工，慢慢地由热情被消耗，市场机会由于不及时应变，也丧失了机会，所以这样的企业就长期瘫痪症，这里边常常犯的是官僚病，就是企业政治化。很不幸的在内地看到，不但国有企业，大型的民营企业现在也有这样的趋势。曾经在与净雅集团做沟通的时候，发现净雅集团进去有一个大的调幅说：拒绝官僚主义，打消本位思想。当一个组织去用口号做标语的时候，说明这种疾病已经蔓延了。
那我们下面来看一下，企业的经营要素。我会从五个方面，体制区隔，缔造者特质，企业文化，架构形态和战略定位和大家来分享。首先来看体制区隔。体制是什么？体制是一种游戏规则，它决定了你和谁玩，怎么样玩，玩多久，玩得开心不开心的问题。刚才王先生再做分享的时候，有快乐不快乐。孔子讲过：玩而不有德。无论学习也罢，企业组织也罢，心态是最重要的。体制区隔里面，你是哪一种在内地的国有体制下，构建的企业起来的切板图，还是灵动，有创造性的民办企业，外资企业。这都是不一样的。我们经常看到在企业界的一个很大的事件。李书福先生收购沃尔沃。（大家给予李书福先生一个掌声）。就好多人再讲，说李书福先生收购沃尔沃，就像当初悍马一样，是一个符号式的炒作行为。我的身边一位朋友曾经和李书福有过接触。他告诉我，其实李书福收购沃尔沃，要的不是它技术。它的技术和品牌都不变，要的是全球销售网络。
今天谈的是企业存续的基因。我也可以把话题引深一点。中国的民营企业走向世界，它面对三块板的。第一块板来来自于先进国家的先进技术，无法逾越。天花板，地板是什么？是全球的销售渠道，中间有隔板，就是反倾销，在打架。我在23号参加第67届中国汽车配件交易会的论坛。大家都谈这个问题：中国汽车的钢韧股、轮胎、受到来自欧洲和美国大的侵扰，一个必争的事实告诉我们，那一次和与会的企业家讲，首先你们要被选择，其次你们一定要向鬼子开枪。为什么？中国今年第一季度的汽车产销量是四百万辆，去年美国一年是1100万辆，而去年中国数字是多少？1400万辆。但是核心的80%都被外资的企业所垄断。我们那年的9·18的时候，是勿忘国耻，正如玉树赈灾一样，如果把那天做晚会的钱换成康师傅矿泉水，我认为更有意义。那我们谈体制区隔，我们看一顶是国有企业，在国际上做论坛的时候，大家都容易把中国石油作为一个案例，但是我从来对它不感冒。为什么？它如果不是垄断和专政的体系下，中石油不可能进入500强的。
那第二种我们说民营，以这种草根企业为代表的李书福们是在逐渐的风声水汽。
第三类我们谈外资。我们看到肯德基和麦当劳。在全球的范围内，其实麦当劳比肯德基做的好。但是为什么在中国肯德基做的棒，因为它完全本土化，这是体制的问题。
第二，我们谈缔造的特质。大家在谈管理里，最重要的的在企业
- 上一个工作学习演讲稿： 践行核心价值观演讲稿3篇
- 下一个工作学习演讲稿： 煤矿工人安全演讲稿3篇
