○ 企业论坛演讲稿4篇 ○
第三，企业文化。企业文化是什么？是一种表征，一种诉求，一个符号。我们还谈蒙牛，蒙牛最近在电视上的广告是：每一天为明天，每一天都为了明天应付危机。去年的三氯氢胺到今年的毒奶事件，这不但要考虑民族产业的一个承受力，而且告诉我们这个消费市场高度透明，不再有感情的依赖，完全是理性的。企业文化的影响力也是很大，因为它是一种大火烧不掉的东西。企业怎么样去复制，怎么样去整合，完全基于企业文化的构建。你的文化是健康的，是积极的，还是消极的，你是创造个性的，还是鼓励严惩的这些都不一样。
第四，架构形态。在这里的有诸位专家，我不好多讲。大家都知道人力资源结构，像金字塔的形式来过度，那这里就说明你快速的运动，就如我刚才谈的瘫痪，瘫痪是分成管理的结果。在这里我们谈架构形态。你为什么要搞组织变革？全世界有一个趋势，就是所有的合法组织都像陆战地的形式过度。所有的战略组织都像基地化演变，这我们说的小前端大后台。前端是什么？占地胜，攻必去。后面做支撑的，你的支撑基础越大。大家还记得海外战争吗？那么架构形态怎么样来顺应你的组织目标。大家可以回去关注一下在2010年，华为的总裁任正非先生的新年致词。他尽管不是研究战略，我发现在座的诸位有学者、有专家、有教授、也有和我一样的常常去做培训师的学者。我给你们最大的告诫：我们遇到真佛不能乱讲。为什么这样谈？任正非本身军人出身，但他每一步自觉和非自觉地选择都是可圈可点的战略精华之笔，认同吗？所以这里边有好多的高管，你们在对企业接触的时候，你们也会有这种现象。他这个东西这么没谱啊，对不对。人家一路走来，能做企业家，能做企业家，就一定有他的道理。
第五，战略定位。什么是定位？就像我们现在讲，你告诉人家你是什么，你要的是什么，你最要表达和追求的是什么。这是战略定位。有人讲定位定于天下，这话我认为有待商榷，应该定位定未来。你不同时期，有不同的战略定位，在加之你不同的路径选择，所以才能够决定你是否能够立于不败之地，还是在处于时下。刚才谈的体制区隔，缔造者特质，企业文化，架构形态，战略定位是我个人认为，关乎到企业基因的五大素。其实还有很多，我拿数字的并图来分析，这五个应该是至少占80%的体量。
我觉得每一次的论坛，我都期待有精彩的出现。（因为大家可能听到我的嗓子有问题，最近的课太多，那么今天你曾经记得我曾经很大家分享过，有过交流）希望你们记住这句话：“核心竞争力是不能模仿的”。我认为一个人首先需要正直和诚信。一个组织包括做研究，你是为人师的，你要负责任。现在国内也罢，国际也罢，很多的的专家，我很敬仰他们的学术功底，但我认为他们不够真正的道德和真实。所以要讲要学习什么核心竞争力？要复制什么核心竞争力？我还是跟大家谈，模式本身是可以借鉴的，成功不可以复制，经验可以分享。我们近几个月份大家知道，丰田召回门事件。丰田作为继承了东方管理文化一个优秀的企业，走入美国本土以后。美国本土的企业纷纷被打得一塌糊涂。丰田的大门向来是对外界是敞开的。美国、德国当时好多的汽车企业都纷纷来到丰田学习。但学了N年，你还是没有把超越丰田的成本控制和丰田的销售渠道学到。你没有办法去逾越的，为什么？核心竞争力是一个企业，我们落实到具体，它的成长过程中，打造自己的东西，就是你看到了也学不去的。所以我提醒诸位的企业家和同行们，如果有机会大家再做研讨。核心竞争力本身是不能够模仿的，这里边有ERP，我知道国际的概念，中国是国际管理和西方管理的区隔的。一个企业本身做的很好，ERP怎么样？结果自己找死了。你一个企业怎么样去改变，怎么样去优化和重组和进化。完全看你企业的体制，你本来很惨弱的，结果不可能皆大欢喜，一定是一命呜呼。核心竞争是不能模仿的，以上都是我个人对企业存续基因的看法。
下面我和大家一起关注动物，因为我们来自然。在社会性日趋竞争白热化的同时，我认为大家关注动物能学到很多。我在昨天凌晨从昆明飞回北京的飞机上时，我在想假如它的情绪化的一
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